随着金融行业数字化转型的深入，技术投入与资源配置效率之间的矛盾日益凸显。本文探讨了在这一背景下技术投入成本分摊的必要性、实施步骤、多级分摊技巧以及总拥有成本（TCO）的概念，旨在为金融机构优化成本治理、提升资源投入价值提供理论依据和实践指导。
民生证券股份有限公司首席信息官 吴哲锐
行业演进与成本治理挑战金融行业数字化转型进入深水区之后，技术投入规模持续扩张与资源配置效率之间的矛盾日益凸显。企业管理者开始客观评估科技投资成果，以提升投入回报。实行成本分摊成为关键举措，确保资源按市场经济原则有效配置，其核心目标在于实现资源的最优配置与价值锚定。
过去十几年来，证券行业金融科技呈现调整扩张态势，科技投入显著提升且偏向于激进。技术投资普遍存在隐性成本管理缺失、资源分配非理性倾向（如决策者偏好或路径依赖）及投资回报率（ROI）评估缺位等问题，导致资本投入的边际效用递减。近年来，随着行业环境的变化，构建全周期成本管理体系、规避重复建设、优化技术投资决策框架等话题，逐渐成为业界关注焦点。
展开剩余86%相较于由技术部门集中承担成本的模式，业务部门成本分摊机制通过权责重构赋予业务单元更高的决策参与度。然而，实践中需平衡两类矛盾以避免分摊机制本身带来的资源浪费或错误导向：一是业务需求局部优化与企业技术战略全局规划的冲突；二是分摊颗粒度精细化与管理成本边际效益的权衡。例如，过度追求分摊精度可能引发额外管理开支，或者业务单元为避免承担成本而错过了高回报的投资机会。本文旨在探讨如何设计一套精准性、可持续性与战略协同性兼备的成本分摊体系。
成本分摊的效益和局限性虽然成本分摊听起来理所应当，但并非所有机构都做到了大部分成本分摊或全成本分摊。对于还未实行成本分摊的机构，有必要评估一下成本分摊的好处。
1. 资源优化与预算控制
遵循基本经济学原理，基于资源稀缺性假设，成本分摊通过价格信号引导业务部门优先分配资源至高ROI领域。例如，在企业中，每季度发送科技成本账单后的一段时间，往往是机器资源回收的高峰期。反之，未进行成本分摊时，资源分配往往受沟通能力与决策者关系影响，而非业务实际需求。
2. 激励创新与成本共担
当成本与使用情况紧密挂钩，业务部门会主动寻求高效工作方法或技术解决方案，积极配合技术部门降本增效。反之，若无分摊，业务部门对科技部门推进的技术优化缺乏积极性，容易导致技术与业务的协同失灵。
3. 决策效率提升
当业务部门承担成本时，其立项决策天然包含成本约束下的ROI自审机制，可降低管理层和技术部门审批和决策的复杂度。而未分摊时，成本高低与业务部门无关，即使建设了一个使用率非常低的系统，而且业务部门明知其价值不高，也可能因为维持内部关系的考虑而不会提出反对意见。
从这个角度来说，实施成本分摊以后，技术部门让渡了一部分决策权，但可提高决策透明度，获得管理层和业务部门更多的信任。
然而，成本分摊也存在局限性。对于后台部门或成本中心项目，以及基础设施或共享设施相关项目，分摊对利润考核无影响，仍需从预算角度管理。如果过于强调由业务部门承担所有成本，可能导致技术债务积累及系统架构碎片化的问题，其后果是基础设施建设落后，中后台系统建设不足，形成业务部门各自的烟囱式系统。
技术决策者及公司高层应该对此有清醒认识，谨防此类现象发生。这对CIO提出了新的挑战，在让渡了业务系统投入的一部分决策权之后，保持非业务系统及平台型项目的决策权。同时，还需要识别必要的前瞻性基础设施及中后台系统投入，说服公司管理层保持合适的基础设施、技术平台及试验项目的投入比例。
成本分摊的前提条件和原则在下定决心进行成本分摊之前，需要审视让成本分摊能充分发挥资源配置作用的必要条件。同时，这也应该成为实施分摊的基本原则。
1. 考核体系联动
成本分摊应能对业务部门造成业绩乃至激励等方面的切实影响，比如利润的考核。如果分摊仅仅是记账统计，而无法对业务部门形成提高科技投入成效或节省成本的驱动力，则无法产生预期的正面导向作用。这种情况下建议取消分摊，以节省相当一部分管理成本。
2. 决策权下放
业务部门有投入的决策权，而非被动接受分摊。即业务部门需要对相应投入负责，这样才能使其深度参与到方案论证、选型及验收评价过程。否则，业务部门在投入过程中无法发挥主观能动性，也无法起到正向反馈的作用。
成本分摊实操步骤
下面以自建机房的成本分摊为例，说明成本分摊的步骤。
1. 成本范围界定
明确哪些费用需要被分摊，包括直接成本和间接成本。在机房的例子中，除了需要确认软硬件成本外，还需要考虑电费、网络费用、运维人员成本，乃至楼层的电梯运行成本和保洁费用是否纳入分摊成本范围。某个成本是否纳入范围，取决于相关事项所占成本的比例、切分的难度等。如机房与办公区相邻，电梯主要为办公人员所用，则不计入机房成本分摊范围，而计入工位费进行分摊。如果机房用电与办公用电能够区分清楚，则仅计机房用电；而如果无法区分，因机房用电明显占比较高，可考虑将全部用电成本计入机房成本。
成本范围的确定，需要提前确定整体原则，比如应摊尽摊，或者公共系统不分摊，又或与战略目标强相关的支出在一定时间内豁免分摊等等。具体的尺度，可根据公司对成本管控的程度、分摊的管理成本、想要达到的效果等因素来制定原则。
2. 分摊对象与驱动因子设计
明确成本分摊的直接主体及其对应的分摊因子（可以简单理解为基础计价单位）。如业务部门、人员、应用，以及使用次数、申请数量、使用时长作为计价单位等。通常需要考虑成本的类型和激励因素来确定。比如办公软件的成本，直接按照使用人员数目进行分摊；某个直接面向用户的AI工具，由各部门人员调用总次数进行分摊。
3. 确定分摊周期
根据成本确认的周期及内部核算的节奏来确定。在不显著增加管理成本的情况下，周期越短、分摊越及时越好，以便业务部门及时评估成本对业务及利润的影响。同时，也要注意与业务考核周期相匹配。
4. 归集分摊周期内成本
在日常运营的过程中，按照既定的周期统计相应成本。
5. 计算分摊比例及金额
根据确定的分摊因子，计算当期的分摊比例，运用配置管理数据库（CMDB）自动关联资源使用方，统计出各部门应分摊的总金额。
6. 记录、确认及报告
对所有底稿进行整理并形成最终成本报告，与业务部门进行确认后提交财务入账。在报告形成过程中，进行必要的分析及预警检查，如审视各部门分摊总数或比例发生变化的原因；设定异动阈值，当变化超出阈值时触发人工复核等。
通过这六个步骤的系统实施，企业既能实现成本管控的精细化，又能避免陷入过度计算的陷阱，最终达成资源投入与价值创造的动态平衡。
成本分摊规则的必要调整如前所述，一味地进行全成本分摊未必是最优的解决方案。在一些特定的场景下，有必要降低或提高分摊比例，以鼓励对相关技术的应用。以下举两个例子。
一是管理层认为人工智能是接下来非常有前景的发展方向。为了鼓励业务部门进行探索，公司承担一定额度下的成本，不向业务部门分摊。
二是公司采购两种功能相同的软件供员工使用。其中A软件单价高，但公司已事先采购足量数量；B软件单价低，根据实际需要采购相应数量。如果按照实际单价进行分摊，将导致B软件的采购数量上升，给公司总体增加成本。这时候需要将A软件的分摊成本降低，以鼓励员工倾向于使用A软件，减少对B软件的增量采购。
总拥有成本前文所述的全成本分摊，是将企业内所有技术相关成本（如IT基础设施、软件开发、维护等）按一定规则分配到具体业务部门、项目或产品中。它的作用在于明确各部门的实际成本消耗，支持内部核算、预算分配或定价策略，确保成本透明化。而为了全面衡量长期投资的经济性，辅助决策者判断是否值得引入某项技术，避免“隐性成本”导致的预算超支，可引入总拥有成本（Total Cost of Ownership）的概念，即评估某项技术或资产在整个生命周期内产生的全部直接和间接成本，包括采购、部署、维护、升级、报废等阶段的费用。
比起全成本分摊注重于成本的归属问题，总拥有成本的核心，是从技术资产的角度，考察某个系统或项目的所有成本。这有助于技术与业务部门更好从系统的视角进行技术选型决策、供应商选择以及投资回报分析等。
然而，两者并不冲突。技术成本全分摊可为TCO分析提供基础数据。同时，TCO分析的结果可指导技术成本分摊的规则优化。例如，识别高隐性成本的技术，推动更合理的资源分配。
金融行业数字化转型背景下，成本分摊是优化资源配置、提升投入回报的关键策略。技术成本全分摊与TCO分别从资源消耗追溯与全周期成本预判维度，为企业构建了横纵双向的成本治理体系。二者的协同应用，既可破解“重建设轻运营”的短视陷阱，亦能规避“过度分摊抑制创新”的刚性困局，实现技术投资成本可控性与战略敏捷性的动态平衡。在实施过程中，需综合考虑技术演进趋势、企业实际情况及多级分摊技巧，同时结合TCO分析，以制定科学合理的成本分摊方案，推动金融企业数字化转型迈向新高度。
（此文刊发于《金融电子化》2025年4月下半月刊）
发布于：北京市恒运资本-股票配资股-股票配资论坛官网-无锡股票配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
